自2019年至2022年，樅陽分公司在旅游包車業務領域經歷了三年多的蓄力發展，走過了行業適應期、市場培育期和高光發展期。然而，公司仍然未能擺脫虧損的局面。2023年，公司遵循市場發展規律，迅速調整了工作思路，旅游公車業務得到了快速發展。截至目前，業務收入約為210萬元，較去年同期增長了76.5%。預計今年年底將實現扭虧為盈。
完善制度去“抓”
為了迅速搶占縣內旅游包車業務市場，樅陽分公司從制定并完善《旅游公車全員營銷方案》和《旅游公車營銷考核辦法》等相關規章管理制度入手，引導全體干部職工積極參與公司轉型發展，享受改革成果。
據該司負責人介紹，一直以來，他們始終將各項規章管理制度貫穿旅游包車業務營銷全過程，確立年度營銷任務，從領導班子、科室干部和普通職工三個管理維度細化層級考核指標，明確獎懲措施；每月按時上墻公示所有人營銷業績，比一比營銷任務進度。在每月營銷業績比重中，營造全員參與、齊抓共管的旅游業務營銷氛圍；將個人營銷績效納入年終績效考核，任務未完成的真罰，任務超額完成的真獎。通過對制度的完善和嚴格實施，全體干部職工把旅游公車任務融入了各自工作日常，積極性和主動性高漲，形成了齊抓共管的局面。
順應市場去“改”
經過幾年在旅游公車業務市場的摸爬滾打，樅陽分公司意識到“國字號”運輸單位參與過去由民營主導的旅游包車業務市場競爭時，因服務質量、包車費用標準和企業體制約束等問題相互焦灼，遭遇了無業務可接的尷尬境地。
“過去，我們考慮用工成本和車輛折舊等因素，旅游包車業務收費標準普遍高于民營運輸企業，但客戶并不買賬。他們通過市場詢價對比后，大部分都沒有合作意愿，成交率極低�！痹撍疽晃活I導說。隨即，他們深入市場調查發現，民營企業與客戶對象洽談包車業務時，都以該司的收費標準作參照，許多準客戶對象確認該司的收費標準高于民營企業后，紛紛“預約”變“毀約”。
為能突破困境，該司清醒地認識到國有企業參與旅游公車市場競爭劣優并舉、喜憂參半的工作現狀，辯證處理駕駛員工資和車輛折舊等自然消耗的用工成本關系。他們在分析可行性的基礎上，大膽地從降低收費標準、提高安全服務質量和改變經營模式等方面進行調整和修正，與民營運輸企業站在了同一起跑線，全方位深度融入旅游公車業務市場競爭。
“旅游公車駕駛員工資和車輛折舊等成本支出，無論有沒有業務每天都自然產生。只要旅游公車能轉起來，就不會虧。”據該司負責人反映，該司順應市場針對性調整相關經營思路和策略后，特別是以市場為導向采取的“自營為主+出租經營為輔+承包經營為佐”等靈活的經營模式得到了市場印證。從去年臘月開始，旅游公車業務陡然“回暖”，過去中途因價格等問題毀約的服務對象，又成了回頭客。
厚著臉皮去“要”
在拓展此項業務的初期，樅陽分公司并不順利。部分干部職工從“等客上門”到“主動敲門”的認識轉變過程慢、頭緒亂，業務拓展無從下手。他們認為通過QQ、微信等自媒體平臺發布信息或向親朋打電話告知公司相關旅游公車業務信息就能攬接各類包車業務，結果被市場打臉。
“國有企業最怕的是有些干部職工官不大但有衙門作風且貢獻小卻有等靠思想�！痹撍绢I導意識到，旅游公車業務市場屬性強只能依附市場去變現傳統客運“等客”上門，簽約的服務模式顯然已行不通了必須厚著臉皮去要放下身段去談。
從今年3月開始，該司依據業務部門系統梳理出的全縣行政企事業等單位數量和包車需求等相關信息，先統籌集中，后分片包干，采取“電話預約+上門洽談+事后跟蹤”的工作方法，由該司班子成員帶領業務人員一家一家地談，一個單位一個單位去要，并以城區為中心，向各鄉鎮和周邊市縣擴展，通過持之以恒的努力，該司先后與樅陽文化館等8家企事業單位簽訂了固定業務合同，與30多個政府部門簽訂長期合作協議。
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